آخرین مطالب

یادداشتی از «هسته‌های فکری»
هسته‌های فکری به عنوان یکی از زیربخش‌های پویش فکری توسعه، مکانی برای هم‌اندیشی و تبادل‌نظر بین‌رشته‌ای پیرامون موضوعات روز توسعه ایران و جهان است که محصولات آن در قالب تالیف و ترجمه منتشر می‌شود.
تماس با هسته فکری از طریق: motaleat@pooyeshfekri.com

نوروز نافرجام با قانون پارکینسون؛
چرا برنامه‌های تعطیلات نوروز هیچ‌گاه عملی نمی‌شوند؟!

نویسنده: اصلان قودجانی

نوروز یک رسم شیرین و سرشار از ذوق و نمادهای سازنده است که در ایران امروز، رد پایی از درازترین تعطیلات دنیا را به جا می‌گذارد. ما پیش از تعطیلات، ملتی با یک خروار برنامه و کارهای مفید فردی و جمعی هستیم که قرار است در این بازهٔ به‌ظاهر ناتمام اجرا شوند، و در شامگاه ۱۳ فروردین، سرخوردگانی پشیمان از گذر سریع تعطیلات و به فرجام نرسیدنِ آن همه برنامهٔ مفید و ظاهراً عملی، با کوله‌باری از عذاب وجدان و تکرار‌شدن تجربه‌ای همیشگی و تلخ. به‌راستی چرا ۱۳ روز که مدت کوتاهی نیست و هر سال در روزهای پایان اسفند، فرصتی عالی و دلچسب جلوه می‌کند، ظاهراً آنقدر زود و بدون عملی‌شدن برنامه‌ها تمام می‌شود؟

دنیای انسان‌ها و رفتار فردی و جمعی ایشان برخلاف آنچه در ساده‌سازی‌های علمی گفته می‌شود، دنیایی عقلانی و سراسر منطقی نیست. این دنیا بیش از آنکه با منطق و نظم و عقلانیت عجین باشد، متأثر از نادانی، تنبلی و حرص است. غفلت از گذر زمان و وقت بیش از اندازه‌ای که ما در زندگی شخصی برای اجرای برخی برنامه‌ها صرف می‌کنیم، ثابت می‌کند که ناکارآمدی سازمان‌های عمدتاً دولتی فقط به فساد یا فقدان تخصص دست‌اندرکاران ربط نداشته،‌ بلکه تا حدی ریشه در ناآشنایی با کارکرد مغز انسان و فریبکاری‌ و سستی‌هایی دارد که او حتی در رویارویی با آرزوها و برنامه‌های شخصی‌اش از خود نشان می‌دهد. این فریبکاری‌ها مصداق دیگری از فقدان‌عقلانیت در بسیاری از رفتارهای انسان است.

یکی از کاوش‌ها دربارهٔ این تجربه را می‌توان در تحقیقات علمی و دامنه‌داری پیدا کرد که نخستین بار به ابتکار سیرل نورتکوت پارکینسون (۱۹۰۹-۱۹۹۳) [i] – مورخ نیروی دریایی انگلستان و نویسندهٔ بیش از ۶۰ کتاب و مقاله در زمینه امور اداری و اجرایی – مطرح شد. پارکینسون بیش از هر‌چیز به‌واسطهٔ نظریه‌اش به نام «قانون پارکینسون» شهرت یافت. خلاصهٔ آن قانون که شرح یکی از مهم‌ترین موانع در مسیر بهره‌برداریِ بهینه از «وقت» است، در عبارت زیر خلاصه می‌شود:

هرچقدر فرصت انجام‌دادن یک کار را افزایش دهید، آن کار کِش خواهد یافت و دیرتر به پایان خواهد رسید.

پارکینسون ابتدا در مقاله‌ای هجوآمیز در سال ۱۹۵۵ که نقدی بر کارآیی اجرایی در بخش عمومی و دیوان‌سالاری دولتی بود، با اشاره به شمار روزافزون کارکنان بخش عمومی و هزینه‌های مرتبط با ایشان چنین گفت:

«سیاست‌مداران و مالیات‌دهندگان (البته گاهی با تردید) گمان کرده‌اند که افزایش تعداد کل کارکنان دولت باید نمایانگر افزایش مقدار کارهایی باشد که لازم بوده است انجام شود».

وی سپس با دو قانون فرعی و ارایهٔ شواهد علمی برای آنها، قانون پارکینسون را می‌سازد:

۱. قانون تکثیر زیردستان؛ و

۲. قانون تکثیر کار.[ii]

هریک از کارکنان در بخش عمومی مایل است که بهانه‌ای برای استخدام کارکنان زیردست خود ارائه کند (تکثیر زیردستان) و سپس لشکری که پشت سر او تشکیل می‌شود، در کنار خود او هر لقمه را با سردرگمی و آشفتگی ناشی از افزایش تعداد کارکنان، بارها دور سر خود می‌چرخانند تا علی‌رغم خستگی و کار ظاهری فراوان که انجام داده‌اند، یک کار سادهٔ اجرایی در مدتی طولانی‌تر و با هزینه‌ای بسیار بزرگ‌تر از حالتی به انجام برسد که فقط یک کارمند وجود داشت.

به همین علت است که گاهی هیچ تناسبی بین تعداد کارکنان و وظیفه‌ای که بر عهده آنهاست، وجود ندارد. البته نه به این معنا که وقتی شخصی یا سازمانی به این آفت دچار می‌شود، او یا کارکنان سازمان، بیکار و عاطل به‌نظر می‌رسند بلکه گاهی وظیفه مورد نظر به‌شکلی پیچیده در قالب زمان کش‌دار می‌شود، کارکنان در مراتب مختلف سازمان برای یکدیگر کار می‌تراشند، در ظاهر خود و یکدیگر را مشغول می‌سازند و بیهودگی تلاش‌های‌شان را پشت فعالیت‌های غیرضروری، غیرهدفمند و زائد، پنهان می‌سازند.

پارکینسون که محقق بسیار تیزهوشی بود، در نوشته‌های خود ضمن ذکر شواهد آماری و علمی، توصیف بسیار جذابی از فرآیند شکل‌گیری واقعیت مذکور در سازمان‌های دولتی را شرح ‌داد که هرکس در هر گوشه دنیا که باشد، به‌خوبی با آن آشناست:

«ابتدا باید بین دو عامل انگیزشی تمیز قائل شویم: ۱. هر مدیر یا رئیس مایل است شمار زیردستان و نه رقبای خود را هرچه بیشتر افزایش دهد؛ و ۲. کارکنان برای یکدیگر کار می‌تراشند».

پارکینسون این دو عامل را در داستانی زیبا و هنرمندانه شرح می‌دهد که ذکر آنها در اینجا خالی از لطف نیست:

۱. فرآیند تکثیر کارکنان

«برای پی‌بردن به عامل اول لازم است یک مستخدم دولتی را تصور کنیم که الف نام دارد و خود را به‌سبب کار زیاد، فرسوده می‌داند. … به‌طور معمول سه راه‌راحل برای این فرسودگی حقیقی یا خیالیِ ناشی از کار فراوان، وجود دارد: او می‌تواند استعفا دهد؛ می‌تواند تقاضا کند که کارها بین او و یک همکار به نام ب نصف شود؛ یا درخواست دهد که دو زیردست به نام‌های جیم و دال به وی کمک کنند. با این حال در طول تاریخ احتمالاً هیچ موردی وجود نداشته که الف چیزی جز گزینهٔ سوم را برگزیند. او با استعفا‌دادن، حقوق بازنشستگی‌اش را از دست خواهد داد. اگر فرد ب که از لحاظ سلسله‌مراتب،‌همردهٔ الف است، منصوب شود، یک رقیب برای ارتقا به‌جای خالیِ فرد گ پس از بازنشستگی گ پیش روی الف قرار خواهد گرفت. پس الف ترجیح می‌دهد که جیم و دال به عنوان کارمندان زیردست او استخدام شوند. این گزینه بر اهمیت او در سازمان می‌افزاید و با تقسیم کار به دو دسته یعنی بین جیم و دال، او را به تنها فرد در سازمان تبدیل می‌کند که از مزیت آشنایی با کارهای هر دوی آنان برخوردار است. لازم است بدانیم که در این مرحله، گویی جیم و دال از یکدیگر تفکیک‌ناپذیر هستند و انتصاب جیم به تنهایی ممکن نیست. چرا؟ چون اگر تصمیم‌گیری بر عهدهٔ خود جیم باشد، او کار را با الف تقسیم کرده و به همان جایگاه برابر می‌رسد که در ابتدا از ب دریغ شده بود؛ جایگاهی که اگر جیم یگانه جانشین احتمالی الف باشد، مهم‌تر نیز می‌شود. پس باید زیردستان به دو نفر یا بیشتر برسند و هرکدام از ایشان با توسل به ترس از ارتقای دیگری، به اطاعت واداشته شود. وقتی جیم نیز پس از مدتی از کار فراوان می‌نالد (که حتماً چنین خواهد کرد)، الف با موافقت جیم، استخدام دو دستیار برای کمک به جیم را سفارش می‌کند. ولی او سپس با توصیه به استخدام دو دستیار دیگر برای کمک به دال – که وضعیتی بسیار شبیه به جیم دارد – می‌تواند نارضایتی و اختلاف درونِ سازمان را برطرف کند. پس از استخدام ها، واو، ز و سپس ح، ارتقای شغلی الف در عمل حتمی می‌شود».

۲. فرآیند تکثیر کار

«حال به جایی رسیده‌ایم که هفت کارمند، کار یک کارمند سابق را انجام می‌دهند. در این مرحله است که پای عامل دوم یعنی تکثیر کار به میان می‌آید. این هفت تن به‌قدری برای یکدیگر کار می‌کنند (می‌تراشند) که همگی کاملاً مشغول شوند. در این میان الف عملاً سخت‌تر از همیشه مشغول می‌شود. ممکن است یک سند یا پرونده از روی میز همگی به نوبت رد شود. ها تشخیص می‌دهد که پرونده به حوزهٔ کار واو مربوط است و واو این تصمیم را با صدور پاسخ خود برای جیم می‌فرستد که درخواست او را قبل از مشورت با دال کاملاً اصلاح کرده و از ز می‌خواهد که به آن رسیدگی کند. ولی ز نیز از کار طفره می‌رود و پرونده را به ح ارجاع می‌دهد که او نیز نکته‌ای روی پرونده نوشته،‌ آن را به امضای دال می‌رساند تا به جیم بازگردانده شده و او نیز نوشته دال را بازبینی می‌کند و نسخهٔ جدید پرونده را به الف می‌دهد.

الف چه می‌کند؟ او به هر بهانه‌ای متوسل می‌شود تا یادداشت‌‌ها را نخوانده امضا کند زیرا … می‌داند که یک سال دیگر جای گ را خواهد گرفت. او به‌ناچار باید تصمیم بگیرد که بین جیم و دال کدام‌‌یک باید جای او را بگیرد. وی ناگزیر است با درخواست مرخصی ز موافقت کند،‌ در‌حالی‌که ز واقعاً مستحق مرخصی نبوده است. او نگران می‌شود که چرا ح که مشکل سلامتی دارد، نباید به‌جای ز به مرخصی برود. آخر ح اخیراً رنگ‌پریده به‌نظر می‌رسیده که تا اندازه‌ای – ولی نه کاملاً – ناشی از مشکلات خانوادگی بوده است. سپس موضوع افزایش حقوق اختصاصی دال در مدت برگزاری همایش و درخواست ها برای انتقال به وزارت امور بازنشستگان پیش می‌آید. الف شنیده است که دال عاشق یکی از تایپیست‌های متأهل شده و ز و واو – به دلایلی که هیچ‌کس نمی‌داند -دیگر اصلاً با یکدیگر میانهٔ خوبی ندارند. پس ممکن است الف وسوسه شود که حکم جانشینی جیم را امضا کند و حتی چنین نیز بکند. ولی الف انسان وظیفه‌شناسی است. او که می‌داند بار مشکلات پدید‌آمده به‌دست همکارانش برای خودشان و خود او همگی بر عهدهٔ او و صرفاً ناشی از وجود (استخدام) آن کارکنان است، … یادداشت را با دقت می‌خواند … و همان چیزی را دوباره تهیه می‌کند که ابتدا از زیر دست توانای واو … خارج شده بود …

پس تعداد زیادی کارمند در مدتی طولانی‌تر همان نتیجه را تولید کردند و هیچ‌کس هم بیکار نبوده است. … پاسی از شب گذشته است که الف دفتر کارش را ترک می‌کند … الف با شانه‌‌های خمیده و لبخندی تلخ با خود می‌اندیشد که کار‌کردن تا دیروقت نیز مانند موهای خاکستری‌اش، یکی از تاوان‌هایی بوده که او برای موفقیت پرداخته است».

پارکینسون در پایان سخنانش دربارهٔ قانون مذکور، با تیزهوشی اشاره می‌کند که شاید کشف این قانون هیچ ارزش سیاسی نداشته باشد (شاید اصلاً نتواند از انگیزه‌های جذب نیروی مازاد بکاهد یا شاید تغییری در رفتار کاهلانهٔ ما در تعطیلات دراز بجا نگذارد). او به کنایه می‌گوید که «ریشه‌کن‌کردن علف‌های هرز، دغدغهٔ متخصص گیاه‌شناسی نیست؛ برای او همین کافی است که بگوید علف‌ها چقدر سریع رشد می‌کنند». وی با این حرف به‌طور ضمنی می‌گوید که بسیاری از اقدامات در حوزهٔ اداری و اجرایی، به‌جای منطق و نیاز واقعی، متأثر از زیاده‌خواهی و فریبکاری ذی‌نفعان در بخش عمومی است که مشابه خودفریبی و کاهلی تک‌تک انسان‌ها در حوزهٔ فردی بوده و مصادیق بی‌شمارش را می‌توان در تلف‌کردن وقت و سایر امکانات در زندگی شخصی مشاهده کرد.

حکایت تعطیلات نوروز و بازه‌ای که هر سال به‌سرعت و بدون تحقق برنامه‌های شیرین ما پایان می‌گیرد، مصداقی از همان قانون پارکینسون در حوزهٔ فردی است. ۱۳ روز به‌قدری فرصت خوب و کافی برای مرور چند درس یا کتاب یا هر‌کار دیگر به نظر می‌آید که ذهن تنبل و فرصت‌طلب ما به سرعت کار را به‌اندازٔه طول این زمان کِش می‌دهد و در هر برهه از آن بازه، دراز‌بودن فرصت را بهانه‌ای برای سستی و موکول‌کردن تلاش به آینده می‌کند. اگر بخواهیم که تعطیلات امسال هم به سرنوشت سال‌های پیش دچار نشود، باید برنامه‌های خود را برای بازه‌های خیلی کوتاه‌تر تنظیم کرده و اجرای هرکدام از آنها را در بازه‌ای بسیار کوتاه‌تر تمام کنیم تا مشمول آن ضرب‌المثل معنادار نشویم که پارکینسون دربارهٔ این واقعیت از عوام نقل می‌کند:
«پُرمشغله‌ترین افراد کسانی هستند که برای فراغت هم وقت دارند».
پس به یاد داشته باشیم که «ذهن انسان، کار را به‌مدت زمانی که برای آن اختصاص داده شده است،‌کِش می‌دهد». قانون پارکینسون یک تناقض‌نمای واقعی را به ما می‌شناساند که طبق آن «وقت بیشتر معادل اتلاف وقت بیشتر»، «شمار نفرات بیشتر معادل بیکاری بیشتر برای هریک از آنها»، و «دخل بیشتر به معنای خرج بیشتر» است.
آن کارمندِ نوعی در یک ادارهٔ دولتی نیز در ابتدا به‌بهانهٔ کافی‌نبودن وقت و زیاد‌بودن کارها، خواستار استخدام کارکنان دیگر (زیردستان) می‌شود ولی افزایش تعداد کارکنان که ظاهراً با هدف افزایش «کلّ زمان موجود برای رسیدگی به امور» رخ می‌دهد، در عمل به کند‌شدن کارها می‌انجامد!//
ویراستار ادبی متن: دکتر عباد تیموری
طراح پوستر: مریم نصر

پاورقی
[i]. Cyril Northcote Parkinson

[ii]. البته بعدها یک قانون فرعی دیگر نیز به نام «قانون پارکینسون دربارهٔ امور جزئی» مطرح شد: «زمانی که برای یک جزء از یک دستور کار صرف می‌شود، با مجموع زمانی که برای اجرای کل آن دستور کار طول می‌کشد، نسبت عکس دارد». یکی از مصادیق پُرشمار که برای اثبات آن قانون فرعی ذکر ‌شد، یک مثال معروف در سنگاپور بود (پارکینسون از دههٔ ۱۹۵۰ در سنگاپور زندگی می‌کرد): برای تصویب ساخت کارخانه تصفیه گاز در آن کشور ۵/۲ دقیقه وقت صرف شد ولی فرآیند استخدام هریک از کارگران کارخانه ۵/۶ ساعت طول می‌کشید».

منابع
Parkinson, Cyril Northcote, “Parkinson’s Law”; the Economist Newspaper, 19 November 1955.
“Parkinson’s Law: Twice the Staff for Half the Work”.The Straits Time (Singapore), 14 April 1958.
“A Professor’s Cocktail Party Secret”. The Straits Times (Singapore), 27 October. 1957: 8.

نویسنده مطلب:
اصلان قودجانی
مترجم و پژوھشگر اقتصادی